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Zapier CEO Wade Foster 就在这件事情上想得很清楚，关于 Remote，也可以展开很多。在一场和 Wade 的访谈中，主持人提了个 IBM Remote 后回到办公室的反例。问为什么 Zapier Remote 的效果可以这么好？答案有二。
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第一个是因为一开始团队本身就是从 Remote 开始，并不断在 slack 频道中去完善 Remote 协作流程的。比如，团队如何看待会议、管理、One on One，所以他坦言说：「两者（远程和办公室）并没有什么区别，只是因为一开始这么做就会自然地去思考协作的模式是什么，并进行修正和培训，最后沉浸到这种工作方式之中去。」例如，17 年关于「New Engineers at Zapier」的入职引导手册。How We Onboard New Engineers at Zapier
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这里其实有一个贯穿生活方方面面的隐秘线索，极少数人能意识到这个角落的问题。尤瓦尔赫拉利在《人类简史》中把「故事」的影响讲得透彻，因此 Lex 播客最后问他生命的意义是什么，给一个回答？赫拉利说我知道大家在等一个故事，而我希望大家不要期待我说出一个很不一样的故事（大意）。
对比回来，无论是 Remote 还是其他课题，很多分析文章都是看到一个结果存在后，反过去解释它为什么「存在」。
虽然大数据学科也是类似的思维，但好歹是数据驱动。观点则几乎完全是故事性的，偶尔拼凑数据与事实。
重要的事情多说一遍也无妨，在很多论证 Why 的文章里，它们都默不着声地“达成共识” —— 不花力气用 How 去解释 Why，而是不断去用存在证明为什么存在，就像原地讲口水话一样。
而我们还要思考人们发不同帖子的动机和背景信息，正如上周和 Claude 所聊到「思考之思考」：Lyson Ober & Claude：从「分享者是最大的受益者」聊起
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一个荒谬的例子是，曾经有人分析乔布斯演讲为什么可以那么自信？有人信誓旦旦说是因为他运用了一种叫做 V 字形还是啥的扫视技巧。但事实上，（可能）只是因为他手上有一台 iPhone。
这个例子比较明显，然而大多其他例子都有更精密的伪装。这可能不是有意为之，而是证伪的思维意识培养尚且不够，以及约定主义曲解带来的迷雾。小到一条动态观点，大到一整个理论框架，都有可能掉进这种陷阱里。
就 Remote 这个话题来讲，可以搜到很多文章证明 Remote 好的逻辑都是：举出一些带来增长的事实和数据就草草作结。可怕的是，我特意把搜索结果限定到了 2022 年 11 月 30 日以前。这说明废话不是 GPT-3.5 的专利。只是因为人们表达风格的不同掩盖了无数废话。
相反，没多少人通过对比分析 Remote 失败的例子，以试图给出 Zapier 能成功的正确分析。原因是，过于期待一个关于「足不出户自由办公，轻松还能多赚钱」的故事想象，不单纯的目的终究没能造就更好的结果。
回到 Zapier，出发点本就不是去证明 Remote 有多好，而是因为一开始选择了这种方式，并尝试在遇到问题后想办法迭代协作模式。就和饿了用筷子吃饭一样，你选择用筷子，并在用不熟练的情况下一点点纠正。一般人不会去研究「为什么用筷子吃饭更有优势」。相反，一个只擅长用刀叉的人抱着这种疑问和期待，大概率还是学不熟筷子并回到刀叉。（对于他们而言，这根本上可能是一个假问题）
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补充一个波普尔的故事，摘录自《猜想与反驳》：「弗洛伊德分析家强调说，他们的理论总是为他们的“临床观察”所证实。至于阿德勒，我由于个人经验而对他印象深刻。1919年有一次我向他报告一个病例，我觉得这个病例似乎并不特别符合于阿德勒学说，可是他却感到不难用他的自卑感理论来加以分析，虽然他甚至没有见过这个孩子。我略感吃惊，问他怎么会这样有把握。他回答说：“因为我有上千次的经验”；因此我不得不说：“我料想，由于这个新病例，你现在有了一千零一次经验。”」实在是有些讽刺...
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除了制度之外，个人认为还有更重要的因素：筛选 & 信任成本。
先说筛选。Wade 说对于 Remote 而言，理想人选应该是：
- default to action 的人。在远程的工作中，你不会希望找那些坐等别人给你提出问题的人。所以在人员的选择上看，要找到那些能够自己注意到问题，并能自己进行介入和解决问题的人。我个人把这点归结为好奇心，就像看见有趣的小魔术，忍不住想要自己去解开谜底。
- 与之匹配的是 default to transparency。也就是说必须要给遍布全世界各地的员工有足够的信息，否则他们就难以做出明确决策，自然也就无法做到 default to action。
筛选失败意味着 Remote 的效果会有所折扣。所以我最近也借用 Wade 所说的 Default to Action 给我之前创建的「Dify 研究兴趣小组」。这本质上也是一个远程互助自学小组，而不是收费群聊。所以若想进步 & 创建良好的沟通氛围，那么群友必须是那些 Default to Action 的人。
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再说说信任成本，以及相辅相成的决策力：Wade 对于 Zapier 增长飞轮的关键把握非常精准，并且他不会做太多加法，始终保持目标如一。关键是：「如果不阻碍我们向成功靠近，就不需要（募集更多资金）这只是一种工具或手段。」
即便今天，从 SEO 的数据来看，Zapier 的核心增长手段依旧没有根本性变动。并且在 AI 的演化下找到了新的突破口。换而言之，信任不会凭空而来。我们无法通过说教说「你应该多一点信任」就能期待有所改变。因为好的决策来源于成熟的观点体系 + 技能组合。
不信任，即没有足够程度的知识、信息以及行动力。结局也就不难想象：对自己的决策不信任，会过快/慢地采取行动，会盲目地将自己的资源消耗殆尽。
其实这里的快慢不完全指代物理上的快慢，也因此我们无法度量这个快慢的界限；相反，最关键的是对自身决策系统的信任程度，所以「采取行动的快慢」并不是一个速度上的概念，而是一个有关信号的概念。
对自己不信任，手下的人就会和自己一起焦虑地内卷，以及永不停歇地工作。
Wade 的父亲在 2012 年去世（对于他而言最艰难的事情）。但老实说，我觉得他说话真是谦逊。他说当时团队 3 个人，自己的缺席会让公司 1/3 变得 useless & ineffective。我想这可能就是 default to action 的觉悟吧……
这件事情给到 Wade 的启发是：130 名员工里，都有比 Integration、apps、productivity 更重要的事情需要处理。所以当你考虑发展一家公司的时候，原话如下：
「it's important not to lose touch of the humanity that all of us have. Those relationships are really important, and so don't forget to spend time with your family, spend time with your friends along the way because that's the stuff that really matters in the long run.」
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有人说我们要「少做无用的动作」，但我料想这句话应该是写给自己的日记。少做的前提是无数夜以继日地思考和实践。所以用纳西姆塔勒布的话与诸君共勉：「在我看来，现代的斯多葛主义践行者就是能够将恐惧转化为谨慎，将痛苦转化为信息，将错误转化为启示，将欲望转变为事业的人。」—— 《反脆弱》