Met regelmaat reageren mensen na een van mijn optredens met opmerkingen als "wat leuk, buiten de lijntjes kleuren, daar houd ik van." Ik snap wel hoe ze erbij komen, maar bij mij landt die beeldspraak niet. Want die metafoor gaat ervan uit dat de regels vastliggen en dat het aan jou is om er wel of niet omheen te gaan. Alsof de regels zelf heilig zijn, en dat zijn ze niet. Veel regels zijn overbodig, de top in grote organisaties houdt zich er te vaak niet aan zonder daar op aangesproken te worden, en ondertussen lijken we maar niet te snappen wat de bedoeling van die regels eigenlijk is.

Veel mensen in organisaties kijken vanuit angst of belang naar regels, en de rol die hun eigen status of positie daarin speelt is groter dan ze zelf willen toegeven. De regel wordt een vastgestelde norm waar iedereen zich aan moet houden en als dat maar netjes gebeurt is er niks aan de hand. Zou je denken. In de praktijk gaat er ook als je braaf de regels strikt volgt genoeg mis, en misschien is dat nog wel het vervelendste eraan: strikte regelnaleving beschermt je misschien tegen rampen, maar wat je ervoor terugkrijgt is middelmatigheid. Een organisatie die niks fout doet maar daardoor ook niets bijzonders. Een rampzalige strategie als je bedenkt dat we in een tijdperk van grote verandering zitten waarin je juist moet blijven bewegen om op koers te blijven voor wat er op je af komt. Ons boek Nooit AF gaat daar in de kern over.

Regels zijn wat mij betreft vangrails. Ze zijn er om zaken in goede banen te leiden en in grote organisaties is dat hard nodig, daarover geen misverstand. Maar regels zijn bedoeld om je te helpen het juiste te doen, niet om het denken te vervangen. Ze geven aan wat ongeveer de bedoeling is en laten bewust ruimte voor hoe je daar in een specifieke situatie mee omgaat.

Veel van die regels zijn opgelegd van boven. Vaak wordt er gezegd: "Dat hebben we zo afgesproken." Ammehoela! Er was zelden sprake van we. Het was een klein clubje mensen dat iets besloot, los van de werkbaarheid op de werkvloer en los van de impact op de rest van de organisatie. Met alle gevolgen van dien.

Wat me daarbij opvalt is dat organisaties als er iets misgaat steevast naar dezelfde twee gereedschappen pakken: meer regels en meer prikkels. Strenger controleren en harder afrekenen dus, terwijl beide averechts werken als je ze te ver doorvoert. Want meer regels vreten aan het vermogen van mensen om zelf na te denken en te improviseren, en op het moment dat je daar bovenop ook nog eens harder gaat afrekenen ondermijn je de intrinsieke motivatie om het juiste te doen. De reden waarom iemand ooit aan dat werk begon raakt dan langzaam op de achtergrond, en op een gegeven moment stopt iedereen met de vraag "is dit goed?" en blijft alleen nog over "is dit volgens de regels?" of erger: "wat levert dit mij op?" Het is niet voor niets dat een van de grootste veroorzakers van burn-out in organisaties het beperken van iemands taakautonomie is. Of zoals mijn goede vriend Herman Kopinga vaak zegt:

Als je regels behandelt als onwrikbare waarheden werkt dat verstikkend en verlammend, en het levert precies het tegenovergestelde op van wat je ermee beoogt. Wat je in plaats daarvan moet doen is ermee spelen. Voelen waar de ruimte zit en inschatten wanneer de regel past en wanneer niet, en als die niet past de verantwoordelijkheid nemen om uit te leggen waarom je ervan afwijkt.

Dat spelen vraagt twee dingen tegelijk en die gaan lang niet altijd samen. Je hebt de wil nodig om het juiste te doen, ook als dat lastig is, maar je hebt net zo goed het vermogen nodig om in te schatten wát het juiste is in een specifieke situatie. Ik ken genoeg mensen die de moed hebben maar niet de fijngevoeligheid om te zien wanneer een regel wel of niet past, en ik ken er minstens zoveel die precies aanvoelen wat de situatie vraagt maar niet de ballen hebben om ernaar te handelen.

Voor bepaalde types in organisaties is dat een hartverzakking, dat spelen. Maar het gekke is dat hoe hoger je in een hiërarchie komt, hoe meer mensen die regels naar hun hand weten te zetten zonder er verantwoording over af te leggen. En als de mensen aan de top zich stilzwijgend onttrekken aan regels die ze zelf hebben opgelegd, houdt niemand elkaar meer vast en houdt uiteindelijk iedereen zijn mond, waardoor problemen te laat op tafel komen en signalen worden gemist die je als organisatie hard nodig hebt.

In mijn carrière heb ik dat patroon talloze keren gezien. Een manager die een inkoopprocedure omzeilt omdat het te lang duurt maar ondertussen een medewerker die hetzelfde doet op de vingers tikt. Of een directeur die een reorganisatie doorvoert op basis van een Excel-sheet terwijl de mensen die het werk doen niet eens gevraagd zijn. Regels gelden kennelijk vooral voor de mensen die ze niet gemaakt hebben.

Wijlen Barry Schwartz heeft daar een prachtige TED Talk over gegeven. Hij noemt het praktische wijsheid, de combinatie van de wil om het goede te doen en het vermogen om te bepalen wat dat goede in een concrete situatie inhoudt. Hij vat het samen in één zin:

Je kunt altijd van een regel afwijken als die niet bedoeld is voor de exacte situatie waar je mee te maken hebt. Maar dan moet je wel de ballen hebben om uit te leggen waarom je voor een andere oplossing koos dan de regel voorschrijft.

Het probleem is dat regels bedoeld zijn voor het gemiddelde. Boukje Keijzer, sociaal psycholoog en al ruim twintig jaar adviseur in de publieke sector, heeft daar een heel gedachtegoed omheen gebouwd. In haar boek De regels en de rek en in haar werk met tientallen organisaties laat ze zien hoe je de rek in regels kunt vinden zonder ze te negeren. Ze ontwikkelde er zeven rekstrategieën voor en trok twee jaar lang met een Ontregelbus het land in om zorginstellingen te helpen met ontregelen. Haar uitgangspunt is simpel: als je kleding maakt voor de gemiddelde maat past die niemand. Precies zo werkt het met regels. Ze zijn geschreven voor een situatie die in theorie het vaakst voorkomt, maar de praktijk is nooit gemiddeld.

De meeste mensen weten dat ook wel ergens. Maar ze zijn bang voor het gedoe dat afwijken oplevert, bang dat het hun positie raakt of een conflict oplevert. En dus volgen ze de regel, ook als die op dat moment niet werkt. Niet omdat ze denken dat het juist is maar omdat het veilig voelt. Terwijl leiderschap wat mij betreft gaat over het doen van wat juist is ongeacht de consequenties, en niet alleen voor mensen met een leidinggevende functie.

Bij de nationale politie, waar ik met veel plezier als vrijwilliger werk, zie ik dit van dichtbij. Zo weiger ik om mijn vrijwilligersuren in te vullen in een belabberd systeem. Het systeem deugt niet en ik maak vele malen meer uren dan ze me maximaal mogen vergoeden voor een euro of zes per uur. En dat is helemaal prima. Uren registreren die toch niet uitbetaald worden leek me nogal onzinnig.

Dat leverde kritische vragen op van de afdelingen integriteit. Want een vrijwilliger die geen vergoeding wil, dat is verdacht. Het concept van iets werkelijk vrijwillig doen hadden ze niet helemaal doorgrond.

In mijn optredens bij de politie haal ik graag de eigen beroepscode erbij. Daar staat namelijk iets bijzonders in:

Dat is praktische wijsheid in een notendop, de wil en het vermogen om het juiste te doen met de ruimte om achteraf verantwoording af te leggen. Ze hebben het bij de politie begrepen en opgeschreven, maar keer op keer merk ik dat de bureaucraten er rotsvast van overtuigd zijn dat deze tekst alleen bedoeld is voor mensen op straat en niet voor de mensen op kantoren.

Ik heb aan drie verschillende korpschefs gevraagd of ze het boekje, met hun foto voorin, onderschrijven en of de beroepscode voor iedereen geldt. Het antwoord was telkens ja. Iedereen die daar werkt krijgt dat boekje als je wordt beëdigd en een eed aflegt.

Zo bezien zijn degenen die ingewikkeld doen over collega's die van regels afwijken en kunnen uitleggen waarom, precies degenen die zich niet aan hun eigen beroepscode houden. 🤣

Spelen met regels is geen anarchie en ook geen ongehoorzaamheid, maar een vaardigheid. En net als iedere vaardigheid kun je het leren. Niet uit een boekje of een cursus maar door het te doen, door situaties mee te maken waarin de regel niet past en de ruimte te nemen om af te wijken, en door fouten te maken en daarvan te leren. Het helpt enorm als je om je heen mensen hebt die je daarin steunen in plaats van afremmen.

Dat is misschien wel het belangrijkste en tegelijk het lastigste, want organisaties die willen dat hun mensen wijs handelen moeten ook de omstandigheden scheppen waarin die wijsheid kan groeien. Als je mensen afrekent op iedere afwijking leren ze alleen nog stilstaan, en stilstaan levert misschien geen fouten op maar ook niks van waarde.

Dit geldt trouwens niet alleen bij de politie maar overal waar mensen werken met regels en protocollen en procedures, en dat is zo ongeveer overal. De vraag is uiteindelijk niet of je je aan de regels houdt maar of je snapt waarvoor ze bedoeld zijn en of je de moed hebt om ermee te spelen wanneer de situatie daarom vraagt. Beginnen en volhouden, ook hierin.