Dit interview deed ik met Nirvi Mes op 10 december 2004 voor tijdschrift de Roskam.
In 20 jaar is er een hoop gebeurd. Dit was de eerste keer dat ik geïnterviewd werd over mijn ideeën en niet over een project.
 

'Het belang van loyale rebellen in bedrijven'
Ooit, bij zijn allereerste presentatie, viel Martijn Aslander flauw op het podium, voor een zaal vol toeschouwers. Toch herpakte hij zich snel: zijn tweede presentatie diezelfde dag werd een groot succes. Het illustreert zijn levenshouding: fouten probeert hij maar één keer te maken, en alles benadert hij met een actieve en positieve instelling.

Jaren geleden solliciteerde hij bij Syntens in Enschede naar een baan die hij zelf had bedacht: acht uur per maand, zonder verschijningsplicht en zonder functieomschrijving. Tot zijn eigen verbazing werd hij aangenomen en kreeg hij de vrijheid om zijn rol volledig zelf in te vullen. Op zijn visitekaartje liet hij trots de titel professional fool drukken.

Een van zijn meest opvallende projecten was het bouwen van een enorm hunebed, samen met veertienduizend mensen. Hij deed het voor zijn plezier, simpelweg omdat het mogelijk was. Met evenveel enthousiasme brak hij het daarna ook weer af.

De beweeglijke en sierlijke Martijn Aslander beschikt over een creatieve geest die razendsnel onverwachte verbindingen legt tussen mensen en organisaties. Hij is de oprichter van Elvenstone, een non-organisatie met ongeveer 3.500 leden. Dit netwerk brengt mensen samen van allerlei achtergronden: van CEO’s van multinationals tot twintigjarige studenten, van vormgevers tot burgemeesters. Sociale creativiteit fungeert daarbij als gelijkwaardig ruilmiddel.

Aslander groeide op in de binnenlanden van Drenthe. Als enthousiaste, maar ook dromerige tiener stroomde hij vanuit de middelbare school eerst af naar de huishoudschool. Daar leerde hij strijken en koekjes bakken. Vervolgens klom hij moeiteloos op naar het VWO. Tegenwoordig stelt de Rabobank in Assen hem een directiekamer ter beschikking, zonder kosten. In ruil daarvoor denkt hij met hen mee en staat hij open voor gesprekken en verbindingen.

Een luxe jacht ambieert hij niet. “Als ik maar iemand ken met zo’n boot, is het ook goed,” zegt hij. Hetzelfde geldt voor zijn fraaie Volvo: bezit is niet belangrijk voor hem. Volgens Aslander zal toegang in de nabije toekomst belangrijker worden dan eigendom.

“Hoe meer je hebt, hoe meer je kunt verliezen,” stelt hij. “Hoe groter je huis, hoe meer hypotheek en spullen je verzamelt. Dan doe je mee in de ratrace, maar wat heb je werkelijk nodig op deze planeet? Toegang tot een aantal bronnen. Er zijn alternatieve manieren om bij die bronnen te komen, niet alleen via geld. Denk aan ouderwetse ruilhandel. Ik zorg voor toegang, niet alleen voor mezelf, maar ook voor de 3.500 mensen in mijn netwerk. Als je iets in beweging wilt zetten, heb je toegang nodig tot mensen die je nog niet kent, tot informatie en kennis die je zelf niet hebt, en tot ideeën. En dat vind je altijd – bij mensen.”

Creatieve denktank

De mobiele telefoon en laptop liggen achteloos op tafel – SMS en e-mail binnen handbereik. Benaderbaarheid is een levenshouding voor Martijn Aslander. Elke twee weken ontvangt hij netwerkers in Het Paradijs, een natuurkunstwerk in Enschede. Hier ontstaat telkens een wisselende, creatieve denktank. Het is een unieke en opmerkelijke setting.

Aslander wijdt zijn tijd volledig aan het verbinden van mensen. Zijn netwerk, Elvenstone, en zijn persoonlijke website, martijnaslander.nl, dienen als platforms voor sociale innovatie. Hij heeft zich al lang losgemaakt van het idee van een vaste organisatie of de scheiding tussen werk en privé. Alles wat hij doet, doet hij voor zijn plezier. Hij leeft van bijdragen van dankbare bedrijven, zonder zich te verhuren of altijd een wederdienst te verwachten.

“Elvenstone is een non-organisatie,” legt Aslander uit. “Als organisaties bestaan, kan een non-organisatie dat ook. Misschien bestaan organisaties eigenlijk niet echt. Een organisatie is slechts een tijdelijke afspraak tussen mensen die zeggen: ‘Wij zijn nu Unilever, Syntens, een ministerie.’ Maar wat is een ministerie eigenlijk? Het is opgeschreven in de grondwet, een idee dat ooit door een paar mensen is bedacht. En nu bestaan ze, maar zonder coherente beleidslijnen. Dat geldt ook voor bedrijven. Een organisatie zou moeten faciliteren dat mensen het gevoel hebben dat ze iets nuttigs doen, dat ze bijdragen aan het grotere geheel. Het houdt ze van de straat, maar we nemen organisaties vaak te serieus.”

Volgens Aslander ligt het probleem bij de neiging van organisaties om te stollen en tegelijk te groeien. “Dat klinkt tegenstrijdig, maar het leidt tot stroperige massa’s met tussenlagen, belangen en macht. Macht corrumpeert altijd wanneer het zich ophoopt. Mensen raken gevangen in het systeem, doen niet meer waar hun hart ligt en draaien mee in het stramien. Overal zie je de roep om hulp om dit probleem aan te pakken.”

Hij haalt het boek De logica van de macht van de 82-jarige professor Mulder aan, waarin gesteld wordt dat macht waardeneutraal is. “Zonder macht zou onze wereld niet functioneren,” legt hij uit. “Maar in onze cultuur hebben we een ongemakkelijk gevoel bij het woord. Machtige mensen zeggen vaak: ‘Ik heb geen macht, hooguit wat invloed.’ Dat is gewoon marketing van de machtigen. In ons netwerk zijn we erin geslaagd machtsmisbruik en onnodige machtsafstanden te voorkomen. Mijn macht bestaat bij de gratie van mijn reputatie en mijn handelen. Als ik mijn macht verkeerd aanwend, lekt dat razendsnel uit en verlies ik mijn netwerk. En dat netwerk is het enige wat ik heb.”

Intrinsieke motivatie

Het netwerk van Martijn Aslander draait volledig op betrouwbaarheid, verbondenheid en intrinsieke motivatie. “Dat fenomeen zie ik nauwelijks terug bij andere organisaties en netwerken,” zegt hij. “De meest efficiënte organisatie is niet per se effectief. Er moet ruimte – slack – zijn om creativiteit te stimuleren. Als een organisatie honderd procent doet waarvoor ze is opgericht, blijft er weinig ruimte over voor nieuwe dingen. De beste oplossingen komen vaak uit onverwachte hoeken. Als mensen geen tijd hebben om zichzelf te ontplooien of kennis te delen, verdwijnt de toevalsfactor. Daarom moet je zorgen voor momenten zonder verplichtingen, waarin mensen vrij kunnen bewegen. Dat verhoogt het lerend vermogen. Het enige concurrentievoordeel dat je hebt, is dat je sneller kunt leren dan je concurrent. Verzin manieren om mensen uit te dagen, zowel binnen als buiten de structuren. Laat ze gekke dingen doen.”

Creativiteit, volgens Aslander, is niets anders dan het slim verbinden van wat al bestaat. “Ik ben niet creatiever dan anderen, ik heb alleen geen barrières of beperkende organisaties om me heen die me tegenhouden te zijn wie ik wil zijn. Bij creativiteit spelen twee factoren een rol. Ten eerste: heb je toegang tot inspiratie, ideeën en informatie om tot een creatieve vondst te komen? Ten tweede: tolereert je omgeving dat je met die vondsten komt en kun je er iets mee doen? Als je baas je drie keer wegstuurt, stop je vanzelf met ideeën aandragen.”

Aslander benadrukt het belang van balans tussen creativiteit en uitvoeringskracht. “Een bedrijf heeft een netwerk en een organisatievorm om dingen in beweging te zetten. In je eentje bereik je niets. Aan de andere kant kan een creatief talent geweldige ideeën hebben, maar die zijn waardeloos als je niet weet hoe je ze moet realiseren. Ik richt me op het creëren van verbindend vermogen, want er is altijd een verband tussen mensen, informatie en ideeën.”

Bij het werken met mensen kijkt Aslander naar talent en attitude. “Zo kom je bij intrinsieke motivatie. Je moet ook verstand hebben van groepsdynamica, anders weet je niet hoe iemand zich tot anderen verhoudt. Vervolgens is leiderschap belangrijk: hoe motiveer je mensen om in actie te komen? Leiderschap is niet de baas spelen en mensen laten doen wat je zegt. Het gaat erom dat je dingen laat gebeuren door mensen goed te informeren en op een positieve manier uit te dagen. Als je alleen voor jezelf bezig bent, voeg je niets toe.”

Geslaagd idee

Volgens Martijn Aslander zijn er verschillende soorten informatie nodig om een creatief idee tot een geslaagd idee te maken. Hij onderscheidt sociale, strategische en expertmatige informatie. Daarnaast is business intelligence essentieel: weten wat er in je werkveld speelt en wat nieuw, hip en relevant is. “Het internet is daarbij een prachtig hulpmiddel,” stelt hij. “Organisaties hebben competitive intelligence nodig. Je moet begrijpen waarom je concurrenten succesvol zijn. Als je dat niet weet, kun je niet concurreren en moet je gokken. Daarnaast heb je kennismanagement nodig: weten wie binnen je organisatie wat weet. Als Philips zou weten wat Philips weet, zou het een stuk beter gaan.”

Voor Aslander is creativiteit vergelijkbaar met bouwen met legoblokjes. “Hoe meer bouwstenen ik je geef, hoe meer je kunt creëren. Tegelijk bepaalt je omgeving hoe creatief je kunt zijn. Innovatie is niets anders dan een gerealiseerd creatief idee, en dat is complexer dan het lijkt. Zonder informatie kun je geen ideeën ontwikkelen, maar informatie alleen is niet genoeg om van een idee een innovatie te maken.”

Aslander leest veel over creativiteit, leiderschap en kennismanagement, maar hij ziet zelden hoe deze thema’s met elkaar samenhangen. Zijn werk draait om het veroorzaken van dynamiek door verbindend vermogen te creëren. “Op zichzelf heb je niets aan creativiteit, of aan mensen die veel mensen kennen, of aan mensen met veel ideeën. Op elk verjaardagsfeestje hoor je wel iemand met een geweldig idee dat een jaar later nog steeds niets is geworden.”

Hij voorspelt dat de toekomst steeds meer gericht zal zijn op tijdelijke samenwerkingsverbanden, gecreëerd voor specifieke situaties en daarna weer ontbonden. “De tijd van de kolossen, de grote bedrijven, loopt ten einde. Informatie is tegenwoordig zo snel beschikbaar dat mensen zich niet meer voor de gek laten houden. We gaan veel meer denken in termen van toegang dan bezit. We leven in tijden van overvloed, maar de verdeling klopt niet omdat de structuren niet deugen.”

In elke organisatie ziet Aslander motortjes en putjes. “Putjes zijn plekken waar alles verdwijnt, die moet je negeren. De kunst is om de motortjes te vinden: mensen met energie en talent. Die moet je blij maken en laten groeien. Als je ze inkapselt of lelijk behandelt, worden ze verdrietig – en dat kan nooit de bedoeling zijn.”

Zijn netwerk bestaat uit mensen die nieuwsgierig, snel van geest, flexibel, open-minded, moedig en liefdevol zijn. “Als je zulke mensen verbindt, gaat het altijd goed. Maar je moet er wel wat voor doen om zo’n netwerk op te bouwen. Ik werk alleen met mensen die ik lief vind. Mijn dagtaak is het opsporen van bijzondere, getalenteerde en leuke mensen. Mensen waarmee ik een band voel. Die probeer ik met elkaar te verbinden. Na jaren werk loopt dat behoorlijk uit de hand. Iedereen heeft zijn eigen netwerk, maar mijn database is niet openbaar. Een lijst met namen is waardeloos; het gaat om de onderlinge verbondenheid.”

Volgens Aslander moet een goed netwerk niet zichtbaar zijn. “Je kunt er geen lid van worden. Als je regelmatig contact hebt met een paar mensen uit het netwerk en betrouwbaar bent, zit je er vanzelf in. De meeste netwerken in Nederland zijn verkapte organisaties, met een hiërarchie en contributie. Maar contributie betalen is niet hetzelfde als verbonden zijn. In ons netwerk is de onderlinge connectiviteit vele malen sterker.”

Hij pleit voor “loyale rebellen”: creatieve mensen die binnen systemen blijven en ze kritisch uitdagen. “Een systeem moet swingen, anders val je niet op. En weet je wat? Je bespaart zo ook nog eens flink op marketing en public relations.”