El pasado viernes empezamos el último bloque en el programa de dirección de producto del Instituto Tramontana. Seguimos un enfoque de micro a macro, así que en este último bloque estudiamos y debatimos las organizaciones, esos lugares donde se da la creación y el desarrollo de productos digitales. Por supuesto, todo lo que hemos visto antes, les afecta. Y eso es lo que las hace interesantes.

En paralelo, los equipos siguen avanzando en la última construcción del programa: además de ejercicios individuales y casos de uso de grupo tanto en las clases como en casa, en las últimas 6 semanas equipos formados por 3-4 personas ponen en juego un buen número de los temas que hemos ido recorriendo, seleccionando una oportunidad, dándole forma a través de una historia, proyectando su plan y construyéndola para que sea la guinda con la que cerramos el programa.

El contexto es lo que nos permite conectar y ponderar los componentes.

Una buena forma de entender las frustraciones que suelen generar las empresas cuyo negocio principal pasa por un producto digital es entender que son organizaciones que están asimilando un CAMBIO. En el programa conectamos ese cambio con la naturaleza del software, con la economía de la información y con el ritmo de las transformaciones tecnológicas.

Así que en una empresa contemporánea de este nuevo tipo viven otras empresas cuyas raíces se extienden hasta por lo menos las primeras décadas del siglo XX. Nada de aquello, por lo tanto, les es ajeno. En este sentido, distinguimos tres momentos principales: antes del software, antes de internet y después de internet. En el primer momento reconocemos elementos tan significativos como la maquinaria de los tiempos modernos, el Taylorismo con su capacidad de especialización y trabajo en cadena, el Fordismo con su preocupación por la eficiencia y los procesos a escala, pero también las corrientes de diseño industrial amparadas bajo el lema "Weniger aber Besser" que tan bien representan las creaciones de Braun y que tanta influencia siguen teniendo aún hoy a través de una figura tan sobresaliente como es la de Dieter Rams.

Lo que se hacía antes del software no nos es totalmente ajeno.

En el segundo momento, por otro lado, empiezan a emerger figuras que sintetizan algunas de las características novedosas de las organizaciones. Sin duda, Peter Drucker es una de las más sobresalientes, puesto que fue capaz de conectar muchos puntos de todo lo que iba sucediendo en esas "organizaciones informacionales", que parecían requerir nuevas formas de pensar y de hacer.

Drucker acuñó el término "knowledge work" en su obra The Landmarks of Tomorrow.

Es en ese contexto donde adquiere relevancia su sentencia clásica "Culture eats strategy for breakfast". También es el momento de Taiichi Ohno, con sus reflexiones sobre el trabajo en Toyota como una forma de pensar y no simplemente de estar; su invención de un sistema sencillo de señales (Kanban) tan popular ya entre muchos equipos de producto digital; y sus aportaciones hacia el pensamiento de los flujos empezando por el final (working backwards) que origina distintas corrientes alrededor de conceptos tan interesantes como el JIT (Just In Time) y Kaizen, y que posteriormente tan bien se conecta con los ritmos digitales en esa filosofía de evitar desperdicios. Asimismo, una figura tan influyente como Andy Grove  —aunque tardará algunas décadas en cristalizar en forma de tendencia fuerte de la mano de John Doerr—, CEO de Intel y creador del enfoque de OKRs —Drucker había sido precursor con sus MBOs, Management by Objectives — mostrará también cómo las nuevas organizaciones demandan otra forma de gestión y de managers.

Ohno subrayó la importancia de inventarse formas de organizar equipos como su popular U-Shaped Cells.

Lo que se empezó a hacer a partir de internet está bastante mezclado. En el programa distingo tres troncos principales, más por una utilidad expositiva que porque estén realmente separados.

El primero es el que se puede rastrear hacia atrás hasta por lo menos los años 50, donde se empiezan a elaborar formas de hacer software que acaban recogidas en las siglas IID: Iterative Incremental Development. A lo largo de décadas va conociendo distintas reflexiones y realizaciones, todas ellas nacidas dentro de los equipos y las empresas dedicadas principalmente a hacer software, por lo tanto, con un fuerte sabor a ingeniería. Conecta en los 90 con el nudo que se conoce como Extreme Programming, donde ya el vocabulario ha integrado de forma natural la palabra "customer" y donde el enfoque subraya la importancia de construir lo que necesitas AHORA en vez de todo lo que podrías llegar a hacer en un futuro. Es el tronco que acaba rematándose en el Agile Manifesto una década después, así como en lo que luego se ha conocido como Kanban.

El Agile Manifesto empieza de una forma bien significativa si tenemos en cuenta que nace en un contexto de tecnología a ingenieros: "Our highest priority is to satisfy the customer".

El segundo tronco tiene como origen las reflexiones de Charette en los 90, principalmente enfocadas en una pregunta simple pero al mismo tiempo potente, que recoge en buena medida el malestar que suele generar el mundo del software: "Why Software Fails". Este tronco también conecta con el Extreme Programming, pero en los 2000 enlaza con la rama lean, que posteriormente acabará rematándose en la popularización de todo lo que Eric Ries ha englobado bajo el paradigma "Lean Startup".

Eric Ries ha popularizado un entendimiento de las organizaciones como sistemas de aprendizaje donde la velocidad cobra especial relevancia: "The only way to win is to learn faster than anyone else".

Finalmente, un tercer tronco se origina en la década de los 60 con la reflexión, desde distintos ángulos, de los conocidos como wicked problems. Es el tronco que posteriormente acaba pasando por los "principios de diseño" y la "resolución de problemas" como áreas amplias, más allá de lo digital. IDEO es posiblemente la referencia que mejor sintetiza los distintos materiales e inquietudes que se mueven en esta corriente a través de sus propuestas de design thinking, que han acabado popularizándose e incluso convirtiéndose en moneda corriente en numerosas organizaciones.

Los problemas débilmente definidos conectan especialmente bien con personas creativas, pragmáticas, flexibles y colaborativas.

Las organizaciones que pivotan alrededor de un producto digital son una suerte de arquetipo nuevo, pero también son fruto de esta historia. Posiblemente, las tres realizaciones que son más dominantes, por lo tanto, aquellas que de una u otra te acabarás encontrando en tu organización, mezcladas con esas estratificaciones previas, se corresponden asimismo con tres empresas que de alguna forma las representan: Google y su Associate Product Manager Program —recogida en el libro de Eric Schmidt, "How Google Works"—; Apple, Jony Ive y su emulación de los principios de diseño; finalmente, Amazon y su orientación hacia el negocio. En cada una, el reparto de los factores (datos, decisiones, obsesión por el cliente, tecnología como core, diseño como principio de todo, etc.) recibe distintas proporciones.

La dirección de producto mejora con el conocimiento de esta historia, así como con la reflexión sobre tus propias preferencias personales hacia algún modelo en concreto, y lo que más le encaja a tu propia organización.