A menudo nos columpiamos entre lo singular y lo universal. Viviendo sólo en lo singular, sentimos cierto vacío en la comprensión. Cuando vamos a lo universal, ganamos una comprensión en la que sentimos que la realidad se nos ha escapado entre los dedos. Es un columpio que nunca encuentra reposo.

Las manos de lo universal han empujado el columpio desde hace siglos. A menudo con una confianza desmedida, pero incapaces de encontrar la prueba de su arrogancia. Subidos en ese columpio, hemos perdido sensibilidad para apreciar la razón de lo singular. Como bateadores de oro en un río, desechamos todo lo que no son las partículas doradas: la tierra del fondo, la arcilla, la grava, el agua sucia.

Horst W.J. Rittel y Melvin M. Webber, en su artículo clásico de 1973 Dilemmas in a General Theory of Planning, empujaron el columpio hacia lo singular, exponiendo algunos límites del otro extremo, esta vez con lo universal en su forma más exitosa hasta el momento, la ciencia.

Rittel vivió en primera persona la oscilación del columpio. Cuando empezó a desarrollar sus ideas sobre ese tipo de problemas que no encajan bien en el planteamiento tradicional, estaba realmente poniendo a prueba el programa científico que él mismo había interiorizado. Al confrontarlo con lo singular, con la razón y la acción diarias, empezó a notar que la orquesta desafinaba.

Su empujón nos ayudó a reconocer lo singular en los wicked problems.

Lo que hemos conocido desde entonces bajo la etiqueta de design thinking procede de este movimiento del columpio. Nos empuja hacia lo específico; hacia el contexto; hacia el detalle que apenas puede ser compartido con otra realidad, ni a través de la analogía, la metáfora o la extrapolación, porque en esa operación perdería su significado.

Hay una estrecha relación entre ese movimiento y la génesis de lo que ha llegado a conocerse como endogenous growth theory. En 1962, Kenneth Arrow publicó su famoso artículo The Economic Implications of Learning by Doing, coloreando con su voz y su estilo claro, conciso y honesto, un problema que la economía, como disciplina, no había afrontado. Arrow le dio la vuelta al calcetín del crecimiento, subrayando los factores internos frente a una tradición que lo explicaba todo a partir de elementos externos a la propia organización.

La novedad a la que apuntaba Arrow es la innovación, que hoy ya hemos transformado en rutina. Por eso es bueno volver siempre a la música a la que apelaba el economista norteamericano, más allá de una letra ya desvirtuada por manoseada.

Arrow nos ayudó a ver que todos los días son un aprendizaje. Que no necesitamos una preparación especial para eso. Simplemente sucede. Aprendemos sobre nuestras ciudades caminando por las calles. Aprendemos sobre tamaños y magnitudes contemplando las diminutas hormigas con un ojo, y los enormes árboles con el otro. Incluso aprendemos sobre cosas tan escurridizas como el amor, simplemente amando. Esa clase de aprendizaje es una especie de brújula que nos guía a lo largo de todos los días de nuestra vida.

Hay algo mágico cuando algo simplemente sucede. Las cosas parecen tener su propia vida; su propio orden; sus propias reglas. Nosotros, humanos, no somos los que tenemos el control, y simplemente contemplamos un espectáculo que parece estar más allá de nuestras capacidades. ¿Cómo demonios funciona mi cuerpo por sí mismo? ¿Cómo demonios consiguen las células organizarse por sí mismas? Quién dirige el barco, nos preguntamos desde nuestra corta mirada antropocéntrica.

Las aportaciones de Rittel y Arrow ayudan a construir productos asumiendo con más conciencia su naturaleza original y específica.

Por un lado, es una buena medicina frente al constante canto de sirenas de las metodologías y las portadas, que tienden a crear el espejismo de reglas universales; dándonos confianza para emprender acciones que nos ayudan, aunque desde fuera puedan parecer torpes o rudimentarias, o simplemente no siempre salgan bien. La innovación en los oficios nunca ha sido un camino en línea recta.

Por otro lado, es una brújula que nos guía hacia fuera de la caja: hacia fuera de los contornos de nuestro producto, hacia fuera de nosotros mismos. Esa brújula nos pide que escuchemos y comprendamos, puesto que no controlamos lo que ocurre ahí fuera. Donde las cosas tienen su propia vida, lejos de nuestros customer journeys y nuestros inmaculados prototipos.