Hay cafeterías que crecen incorporando gente, pero manteniendo la misma cafetera. Pizzerías donde la plantilla hace cola frente a un horno que tiene sus propios tiempos. Y, en nuestra industria de software y productos digitales, proyectos que ven cómo se alejan las fechas planeadas, a medida que suman personas con la ilusión precisamente de acercarlas. No hay nada nuevo en todo ésto. En el clásico The Mythical Man-Month, ya en 1975, Fred Brooks hablaba de estos problemas a partir de su experiencia trabajando para IBM; poniendo en evidencia, en el mismo título, todas las debilidades de la gestión tradicional de proyectos.

Sin haber conseguido asimilar ésto, el propio ritmo de la industria ha ido poniendo más retos sobre la mesa: a los primeros problemas, entendidos en un marco de recursos y eficiencia, hemos tenido que ir sumando otros nuevos, relacionados con la incertidumbre y la adaptación. Lo ágil ya no es sólo una cuestión de velocidad; quiere deshacer la suposición de que hay una carrera de relevos.

La industria del software no es la única que lidia con estos problemas. Lawrence Levy, en su precioso libro To Pixar and Beyond, nos cuenta cómo se fueron inventando soluciones para resolver la novedad que tenían entre manos. Era una novedad para él mismo, formado en derecho y con una amplia experiencia en finanzas y gestión. Era una novedad para la propia industria, donde no había suficientes ejemplos en los que apoyarse. Y era una novedad para la propia Pixar, que iba construyendo el tren y las vías al mismo tiempo. Sin planos.

En el relato de Levy encontramos los mismos ingredientes con los que estamos familiarizados en producto digital: incertidumbre, problemas débilmente definidos e innovación. Y una anomalía refrescante: ataca los problemas apoyándose en los elementos específicos de la propia Pixar, y no en un discurso metodológico, que en nuestra industria ha llegado a anular el pensamiento crítico.

Hay un ejemplo muy ilustrativo de ésto, cuando Levy explica los dolores de cabeza que le supuso resolver el problema de los "stalled resources". Cuando ya parece que puede haber un acuerdo para la primera película, tienen que pensar cómo van a producir más en un tiempo establecido. Es parte del contrato. En la industria del cine tradicional, desde la óptica de la gestión de recursos, cada película se veía como un proyecto que liberaba recursos (costes) en el momento de concluirse. Pero en Pixar toda la plantilla seguía ahí; desde la óptica tradicional sólo podía verse como una situación de recursos estancados, que consumen y no producen nada.

El mismo Levy tuvo que hacer un esfuerzo para cambiar su óptica. Empezaron con un planteamiento de minimizar ese coste fijo -planteando tareas con resultados reutilizables (texturas, fondos, etc.)-, y terminaron convenciéndose de que nada tenía sentido sin la historia. Las historias empezaban en el equipo de John Lasseter, a quien le gustaba repetir:

Con Lasseter, entonces, empezaron a ver cómo podían empezar ciclos de historias con antelación; cómo podían tener las primeras sensaciones sin tener que ir a un ciclo entero de producción; cómo podían ir involucrando a los distintos equipos, para que pudieran vivirlas y hacerlas suyas. Y les funcionó.

A la industria del software y los productos digitales le cuesta hacer ese cambio de óptica. Le cuesta alejarse de la óptica de los recursos. Le cuesta alejarse de la óptica de la cadena de montaje. Le cuesta alejarse de la óptica de la tecnología por la tecnología; incluso cuando el diseño surgió como alternativa, ha acabado siendo una disciplina más, y no el mecanismo para aportar sentido.

Así que cualquier pasito que podamos dar hacia la historia como el punto de partida y hacia la participación en ella de cualquier equipo, porque cualquier persona puede vivir la historia sin que su área sea la llave, nos ayudará a hacer mejores productos. Y a no fracasar tanto.