生産とは何か?

第1部では、マネージメントの前の段階、つまり何かを生産するとはどういうことを表すのか？と言う定義を、朝食工場を例に行うところから始まります。

生産とは、何かをインプットし、労働力で何かの活動が行われ、何かがアウトプットされることです。本書では、このプロセスを下記のような図で表しています。

労働力を利用して行われる生産活動には、様々なステップが含まれます。これらの様々なステップを、なるべく早く、そしてなるべく高品質で行い、最後のアウトプットである朝食を作り出すことが高い生産性といえます。

生産効率を上げるための2つの大きなステップ

⏰リミティングステップ＝「すべてのステップの中で、最も時間のかかるプロセス」

箱の中身を可視化するための「指標」

生産性を上げるためには

1. ⏰すべてのステップの中で、最も時間のかかるプロセス（リミティングプロセス）から流れを組み立てる
2. 💡生産プロセスの中で、できる限り価値が最低の段階（早い段階）で問題を解決する
3. 📔正しい指標をセットし、その指標を適切な粒度でモニタリングし、より生産性を高めるために手を打つ  

マネージャーのアウトプットとは何か？

第1部で「生産」の基礎が説明され、いよいよ第2部からは、チームの生産力を上げるためにマネージャーが行うべき事を一つ一つ細かく解説しています。

まずは、マネージャーのアウトプットとは何でしょうか？

💡マネージャーのアウトプットはチームのアウトプットの総量である
💡アウトプットとアクティビティには大きな差がある

3つの大切なマネージャーの活動

マネージャーにとって3つの大切なコアアクティビティ

1. 💡情報収集
2. 💡情報発信
3. 💡決断

リミッティング・ステップ、つまりわれわれの作業で「卵」にあたるものは何かを確認しなければならない。

第二の生産上の原則は、類似したタスクの「バッチ処理（まとめてやること）」である。

「委譲する人」と「委譲される人」は、どのように問題を解決していくかについて、共通の情報基盤と共通した業務処理上の考え方を持たなければならない

 人には誰でも、自分でやるのが好きなので手放したくないという単なる理由から、ほんとうのところは人に〝任せたくない〟何かが必ずある

マネージャーの問題の処理の仕方にひとつの〝型〟を設けることである

ミーティングはマネジャーが仕事を遂行する〝手段〟そのものにほかならない

時間の使い方のうまいマネジャーは、自分の問題について自分のほうから話しかけないが、部下の側に、部下の問題をどう話させるかは知っている

決断

意思決定の過程に参加することは、あらゆるマネジャーにとって、毎日毎日行なう重要、かつ本質的な仕事のひとつである。

では、理想的な意思決定のプロセスとはどういうものでしょうか？もちろんマネージャーがすべてを独断で決めていくことが理想的ではありません。

本書では3つのステップに分けて決断のプロセスを分析しています。

最大限のアウトプットを出す組織を作るためにハイブリット組織にする

経営管理の成否は、集権化と分権化との調和にかかっている

「グローブの法則」を提示したい──「共通の事業目的を持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる」

キーマンには兼任させよ

人はもっと単純明快なものを求めようとするだろうが、現実にはそんなものは存在しない（中略）インテル社がハイブリッド組織になったのは、あいまいさが気に入っているからではない。他のこともすべて試みてはみたが、他のモデルでは、あいまいさこそ少ないものの、とにかくうまく機能しないのである。ハイブリッド組織とそれに付随する二重所属制度の原則は、民主主義と同じで、それ自体が偉大なわけではない。たまたま、組織化が必要などの事業においても、それらが最善の方法であるにすぎない

🚨厳密な機能別編成組織（機能別組織）＝ 概念的には明確だが、社内の同種のグループを、ほんとうに顧客が望むものがわからないままに市場から引き離してしまいがち
🚨高度に使命中心型の組織（事業部別組織） ＝明快にピシッと規定された所属関係と明確であいまいさのない目標を絶えず持つことはできるかもしれないが、その結果生じる物事の分断状態は、非能率と、全体としての不充分な業績をもたらす。

💡最大限のアウトプットを出す組織を作るためには？
機能別組織でも事業部別組織でも、結局はうまくいかず、正解は組織をハイブリット型にして、それぞれのキーマンを兼任させる以外にない

最大限のアウトプットを出す人員を育てるためには？

👍遂行実績を向上させるための方法
1. 各人の能力を上げる
2. 各人のモチベーションを上げる

著者は、マネージャーができることは、もともとモチベーションのある人が活躍できる環境を作ることであり、モチベーションを高めることではないと断言しています。そして厳しい書き方のように感じますが、モチベーションが上がるということは遂行行動（つまりアウトプット）がよくなることであり、アウトプットが変わらないモチベーションの変化など何の意味もなさないと断言しています。

人間のモチベーションという「ブラックボックスに切り込んだ窓」になることはあるが、それはわれわれの望む成果でもアウトプットでもない。われわれが望むのはある特定の技能水準における遂行業績向上ということである。

モチベーションは〝欲求〟という観念に密接に連結しており、それは人々に〝心理的動因〟を起こさせ、やがてそれが〝モチベーション〟になる。

人間の欲求はマズローの理論で理解する

著者はマズローの理論によって欲求を構造的に理解し理論を展開しています。

マズローによれば、まず衣食住など生理的な欲求、安全といった人間の基礎的なの欲求がベースにあります。これらが満たされることは必須です。

帰属意識への欲求は次に優先されます。どこかの組織に所属していたいという欲求から心理的動因が起き、モチベーションが起きるわけです。しかし、これらで誘発されるモチベーションは、朝起きて会社に来るモチベーションであり、高いパフォーマンスを出したいと思わせるモチベーションは、残りの2つに依存します。

次に生まれるのは尊敬や承認への欲求です。たとえば総会で表彰されたい、昇格したい、他人より給与を上げたいなどはここに入ります。たしかにこれらの欲求によって人間は高いパフォーマンスをあげたいと思う心理的なモチベーションが生まれます。

しかしこれまでの4つの欲求には最大の問題があります。それは一旦実現するともやは刺激にならないということです。

1. 生理的欲求:衣食住を最低限確保される
2. 安全 / 安定に対する欲求:病気になったり子供が生まれたりした時も安心して働ける
3. 帰属に対する欲求:この組織の一因でいたいという欲求
4. 尊敬 / 承認に対する欲求:他人から尊敬されたい、一目置かれたいという欲求
↓
😱課題: これらの欲求は一旦実現するともやは刺激にならない

5. 自己実現に対する欲求: 自ら設定したゴールを超えたいという欲求
↓
👊仮に実現しても満足することはなく、より高い目標へと自分を推し進めてくれる

金銭的欲求の2つのパターン

💰絶対額の増額を求めている場合
安全性の欲求から生まれている→動機付けに最低限必要
💰他人との比較やマーケット比較から増額を求めている
承認の欲求から生まれている→お金はあくまで1つの尺度でしかない

具体的なマネージメント手法、人事考査、問題社員への対応、面接、フィードバック、給与設定、1 on 1

【感想】冷徹に思えるほど徹底的に生産性と成果にコミットした理論展開