过去二十年，我都在风险偏好低的金融企业工作，对应的就是根深蒂固的制度流程导向的企业治理逻辑。

我过去经常说的是：你需要假定大部分人都只有平均水平，大部分岗位都可以被替代，以此为前提构建制度流程并最终形成一个健壮的组织，只有这样的组织才能长治久安，百年不衰。

因此我曾今非常的反对”因人设岗“：就是因为某一个人，设计一个”非标“岗位给他。

然而最近几年的经历，我的想法变了。

以前，我会宽容一个岗位的产出在平均水平甚至平均以下的水平，如今想来，这种宽容未免有些慷企业之慨的意思。

见过了同样的研发岗，有的人能有别的人两倍以上产出的差异；见过了同样的管理岗，有的人能让整个部门井井有条，有的人能让一个不大的团队天天鸡飞狗跳；见过了在一个真正的严苛环境下，有的工作最终是会“烂掉”，“炸掉”的，几乎没有一个件事而可以“顺理成章”的推进下去的时候。

我才意识到，人跟人的差异竟然如此的大，如果不能有效的认可这种差异，并让组织配合这种人才差异，仍然循规蹈矩的管理手段，反而是一种拖累。

事儿，终究是人做的，而不是流程制度能保证的。

这是一句废话，但是在大厂工作的人，可能很少能切身的意识到。

阿里巴巴，腾讯，成立的时间也不过二十多年。短短二十年，足够一个企业起起伏伏很多次了，而这些企业的关键年份，也许不过是某个最有代表性的三五年，而如果有一日真的出现巨大的低谷，需要的也许还短短没有这么久。

企业，终究是有可能倒闭的。

这几年的半创业经历，让我更深刻的体会到这一点。

既然如此，“因人设岗” 似乎完全合理，甚至应该是更优解。

一个有能力的人，让组织去配合 ta，让 ta 可以并且有意愿发挥自己所有的才能，这才是组织的最优解。如果组织的发展阶段和个人的诉求阶段有时间上的高度重合，那么就不应该过度考虑组织长期的稳定和健壮，而应该专注在短期和有才能的员工共振。

这才是组织的阶段性最优解。

甚至，如果组织的每个阶段都能做到这样，哪怕在人员更替的时候组织需要相当大的成本来适配人员变化，但整个生命周期里的所得所失，未必不值得。

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有感而发。

Xiaowen Zhang