我们习惯于将“晋升”视为奖赏，将“管理岗”看作职业道路上更高的台阶。这似乎是天经地义的。但如果这“天经地义”的背后，实际上是一个巨大的错位陷阱呢？如果那条我们奋力攀爬的阶梯，通往的根本不是我们想要的风景呢？ 这正是关于管理岗位最大一个幻觉：管理岗位，不是一种“更高”的职位，而是一种“不同”的职业。 是的，你没看错，是职业。 这意味着，从一个优秀的专业岗位员工，到一名合格的管理者，不是上了一层楼，而是彻底换了个赛道。最大的悲剧，莫过于用跑百米的速度，在泳池里挣扎。你在旧跑道上积累的所有优势，不仅可能归零，甚至会成为你在新赛道上的阻力。 为什么？因为两者的核心能力完全不同。专业岗位的核心是“做事”——通过个人技能的深度，创造直接价值。而管理岗位的核心，是“成事”——通过...

我们身边总有两种人。 一种人，工作十年，仿佛只是把第一年的经验，机械地重复了九次。另一种人，入行两年，却像个身经百战的老手，总能精准地绕开那些显而易见的坑。 区别在哪？是智商、学历，还是所谓的“运气”？ 都不是。真正的分野，藏在一个我们每天都在经历，却几乎从未正视过的东西里——失败。 我们从小被教育要“向成功学习”，市面上堆满了成功人士的传记和语录，仿佛只要复制他们的路径，就能抵达光辉的彼岸。但这恰恰是我们认知里，最昂贵、也最自欺欺人的一个错误。 为什么？因为每一个成功，都是一个由特定时间、特定环境、特定团队和一连串偶然共同炮制出的“孤品”，根本无法复制。你学马云，但你没有他的十八罗汉和那个时代的电商真空。你学乔布斯，但你没有他那种扭曲现实的力场和苹果当时的绝境。 ...

你的办公室里，是不是总有这样两种人？ 一种是“救火队员”。他永远在奔跑，永远在回复“收到”，电脑上贴满了密密麻麻的便利贴。领导夸他勤奋，同事赞他靠谱。他的忙碌，是整个部门都能看到的勋章。 另一种是“隐形人”。他似乎总在喝茶、聊天，准点下班，很少看到他焦头烂额的样子。但每次到了关键项目，他的意见总能一锤定音；每次出现棘手问题，他三言两语就能指出症结。 我们下意识地觉得，前者是好员工。但我们明明知道，更应成为后者。 我们从小被教育“多劳多得”，但为什么在真实的商业世界里，往往是那些“看起来毫不费力”的人，撬动了最大的价值？ 悖论就此产生：我们是在用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。 我们痴迷于完成（Done）任务，把待办事项一个个划掉，从中获得巨大的满足感。但这是一种极其...

“我们像一个尽职尽责的救火队员，扑灭一个火点，又奔向下一个。但为什么事情好像并没有变少，疲惫感却一天比一天重？也许，我们一直都盯错了对手。” 停不下来的“仓鼠滚轮” 咱们聊聊 “忙” 这件事。 是不是感觉每天都在跟时间赛跑？ 从睁眼开始，日程表就塞得满满当当。 会议、报告、邮件、客户…… 回到家，还有家人的事、孩子的事。 我们学了很多管理时间的方法，用App，用清单，把一天24小时安排得明明白白。 但结果呢？ 事情好像并没有变少，疲惫感却一天比一天重。 我们好像陷入了一个怪圈：越是努力填满时间，时间就越是不够用。 问题可能出在哪？ 你不是在管理时间，而是在管理一个“三脚桌” 我们总以为，效率是一条直线——只要在时间轴上投入足够多的时长，就能得到足够多的产出。 这是一...

「结果导向」在小红书上被很多人说成职场PUA的一种。 ”你付我工资买的就是我的八小时，不要想让我加班。“ 打工的本质 打工的本质，当然是出卖劳动力，但是你出卖的是你的时间，还是出卖的你的作品，会极大的决定你未来的状态。 企业对每一个雇员要求的预期，是通过雇佣员工一定量的时间，来获取这些时间背后产出的预期结果。那么员工如何看待自己，会极大的改变员工面对企业时候的定价权，也会决定员工日常工作的“摸鱼空间“。 企业管理的概率视角 企业设计绝大部分岗位的时候，显然对这个岗位未来的产出，有一个平均的预期。 我们假设一家软件企业有五个高级工程师的岗位，职级一样，薪资相近，企业对未来这五个人的预期，在每一个具体的员工入职之前，都是一样的。 我们假设这个预期是（超级简化版，以下全文...

嗯，如下： • 作为螺丝钉，每天高效运转，却始终看不清工作的全局。 • 无尽的跨部门会议，争论的焦点从业务目标，逐渐漂移到“这事归谁管”的权力游戏，大量的精力消耗在拉扯之中，而非创造价值，我们究竟在干什么？ • 新的岗位，新的工作职责，但没有人指导，自己不知道如何给自己和团队找到最优的方向和目标。 这些困惑的根源，往往指向一个我们身处其中、却很少察觉的概念——企业架构。 企业架构，一个听起来像是个只属于CEO和高管的“务虚”词汇，与我们普通职场人无关。但我越来越发现，10 年前机缘巧合积累的知识，这张无形的、关于企业如何运转的蓝图，极高的影响了在许多大大小小的工作里的思路，决策。 杠杆效应极高。 理解企业架构，最重要的不是去学习那些复杂的框架和名词，而是建立一种“架...

过去二十年，我都在风险偏好低的金融企业工作，对应的就是根深蒂固的制度流程导向的企业治理逻辑。 我过去经常说的是：你需要假定大部分人都只有平均水平，大部分岗位都可以被替代，以此为前提构建制度流程并最终形成一个健壮的组织，只有这样的组织才能长治久安，百年不衰。 因此我曾今非常的反对”因人设岗“：就是因为某一个人，设计一个”非标“岗位给他。 然而最近几年的经历，我的想法变了。 事儿，终究是人做的 以前，我会宽容一个岗位的产出在平均水平甚至平均以下的水平，如今想来，这种宽容未免有些慷企业之慨的意思。 见过了同样的研发岗，有的人能有别的人两倍以上产出的差异；见过了同样的管理岗，有的人能让整个部门井井有条，有的人能让一个不大的团队天天鸡飞狗跳；见过了在一个真正的严苛环境下，有的...

起因是，我随口提了这么一句： 反馈如此的负面确实让我意外。 大部分的论点集中在：没有人可以预测未来，不确定性太大，活在当下即可等等。 说的都对，但「规划」和「预测未来」这是两个完全不同的词汇：没有人可以预测未来，但难道因此 Plan 这个词就毫无意义了吗？ 可规划的变量 我们应该都同意，如果明天是一个不上班的日子，那么明天我自己打算做什么，我应该是有相对比较高的确定的计划能力的 —— 我大概率可以规划我的明天。 • 「时间：1 天」，「对象：我自己」，「规划内容：做什么」=> 对于这个 Plan，我们应该有较大的信心，没错吧？ 那么让我们来思考，既然看起来未来 1 天是可以被计划的，那么为什么未来 1 年或者 2 年，就如此遥不可及？变量究竟有哪些？ • 变量 1：...

职场里最稳固的「关系」，就是共同利益。 经常在社交媒体上看到所谓「职场腹黑学」的内容，充满了臆想的，戏剧化的，符合大众认知的偏激论调。 事实上，职场里的任何关系，都有机会往「双赢」的方向去运作，无论是个人对下属，对平级，还是对上级，对整个公司。 所有商业谈判技巧里，最好用的就是找到额外的共同利益来换取双方更大的议价空间；更何况是原本就在同一个公司里的同事呢？大家最大的共同利益，显然就是公司发展的更好，每个人都有蛋糕可以分。有这么一个巨大的前提条件可以使用，很难想象为什么有那么多人可以把职场关系搞成「你死我活」的情况。 我的答案是：格局不够。 • 首先，你自己的格局要够。 • 然后，你要可以识别和你打交道的人，分别在什么格局上做事。 • 格局比你高的，学习他。 • 格...

首先，公司的政治环境和办公室政治是两个不同的概念。 政治环境是什么 公司的政治环境，是公司运营状态的一种表达。这个词在我看来是中性的，仅仅用于描述公司基于现实情况所表现出的一种状态的切面。 通常包含下面这些元素，和这些元素背后的「政治」表现。 • 公司的经营状况：会决定企业的资源偏好，风险偏好等。经营状况良好的企业，你可以预期更多的扩张，更好的上升通道，更宽容的试错机会等；经营状况不佳的企业，意味着更多的收缩，更紧的员工福利，更少的机会。 • 公司业务模式：公司业务模式结合经营状况会觉得当前公司的资源热区，哪些部门，哪些职能更容易获得资源倾斜，哪些部门则不会。 • 公司的组织架构：我见过太多千奇百怪的组织架构，组织架构对应了公司的权责分配方式，治理结构，前面有单独的...

在企业里，我认为的管理工作大致上有两类：专业管理和组织管理。 虽然事实上企业往往对同一个管理岗位同时有这两类管理的要求，但本质上这两者需要完全不同的技巧。 我希望他们从知识上能被分开讨论，在使用上能被融会贯通，因此本专栏也会穿插着分别写两种场景下的不同实践经验。其中专业管理的部分，我只能以我本职专业的「软件研发」相关技术管理为例，其他专业领域的朋友仅供参考。 专业管理的目标 专业管理的目标，是让整个专业组织，能有效的产生对应的组织能力（Capability）。在此基础上，满足成本，风险，发展的平衡，并最好能提高专业韧性，保持进化。 专业管理需要的，首先首先首先首先，是自身的专业能力。专业能力不足是不能胜任专业管理的原罪。 但同时最大的悖论在于，自己具备足够的专业能力...

“我是一个「很不舒服」的人。” 舒适区的本质比你想的更原始 在人类大脑深处，有一套比甲骨文更古老的「点赞系统」——人们在自己觉得安全的环境或者心理状态下，会完全不自驱的分泌多巴胺。这是对「确定性」的奖励，这种隐藏的对「安全感」的偏好，即便在星巴克选择常喝的拿铁而非新品特调，仍能激活身体里相同的奖赏回路。 舒适区是生理性的，不是心理性的。 职场舒适区比你想的更隐蔽 职场里的舒适区，其实比你想象的要更隐蔽一些——并不是你一直在努力，你就不在舒适区内了。 • 流程依赖的舒适：大部分打工人，都是某一些流程中的一环。你做的越出色，越熟练，岗位绩效越好，和你是否更有竞争力完全不一定是一回事。 • 人设固定的舒适：如果你在厂里的定位是某个领域的「专家」，你可以太多次的听到别人称呼...

六年之前 2019 年，是在我在上一家公司任职的第十年。 手上仍然是不在舒适区的有挑战的工作，同事关系和谐，团队稳定，绩效每年优秀，我对前厂始终是只有感激没有任何不满意。 但当当时的亚太区 CIO 跟我说，年底给我升 VP 的时候，我脑子里的频率却完全乱了，似乎有个声音在问我：「怕不怕？」 那个时候，我凭着直觉最终还是选择了降级跳槽；然而这个直觉的答案，我五年之后的现在才真的有了自己的解释。 职场里的帕累托最优 成为优秀的人才不止一种路子。 • 某专业专精 • 某专业稍欠专精的 T 型 • 各方面都有涉猎但都不够专业的水桶 我们打一个比方，如果职场是一个 RPG 游戏，每年一年的工作经验，如果你都有进步，你就会获得一个技能点。 在万千「技能树」中，实际上你并不需要全...

你并不需要是一个法务工作者，或者是企业中的销售人员，才需要这两本书。 合意的本质 • 事实上，并不是只有真正的商业谈判，才需要谈判技能。 • 任何和人的沟通，小到： • 输出观点 • 达成合意 • 说服 • 任何日常的简单会议： • 达成共识 • 控制会议走向 • 影响领导决策判断 • 掌握类谈判，类说服技巧，都是事半功倍的。 • 合意就是一种谈判达成的共识，你希望工作里减少摩擦，多顺自己心意，那么就可能需要有技巧的「操控」。 工作的本质 • 事实上，大部分是没有太多主见的，大部分人是容易被说服的。 • 专业足够高 + 技巧足够对 = 说服力 95%++ • 会议材料，演讲文本，一对一沟通的内容框架，这些大大小小的「沟通」，都是各种「特殊的谈判」。 • 工作的本质，...

阅读推荐：《好战略，坏战略》和《好战略，坏战略 2》 一些反直觉的 • 战略和目标或者愿景是完全不同的东西。 • 大部分企业都很容易定下宏达的目标，大词描述的愿景，但这完全不是战略，一点卵用都没有 • 这个世界上，大部分看起来成功过的公司，也是没有战略的。 • 因为战略成功的企业，凤毛菱角，但他们可以持续性维持成功。 • 战略不是宏观的，是微观的，持续的，系统性的 • 战略包含了执行层面的管理和激励，是全套 一些有意思的 • 这本书里，你几乎可以像镜子一样，看到你经历过的大企业里的每一个「反面教材」 • 成功都是偶然，失败才是常态 • 正因为看起来打脸，这本书才更值得一读 • 大部分企业的治理机制是很难贯彻有效战略的 最后 强烈推荐阅读，两本都很好看。

在职场里掌握自己的命运，最重要的一点，就是不要混淆企业和个人。 理解并掌握这两个宇宙的平衡，是职场人必须的修行。 第一个宇宙：企业大宇宙 企业宇宙是一个既定的事实，如同宇宙的引力般存在。它由企业文化、流程、目标、沟通方式等构成，是一个强大的系统具有着不可逆转的惯性。 入职第一天签下劳动合同的瞬间，你就被捕获进这个既定的轨道体系。 规则不是用来热爱的，而是用来遵守的。企业的年度预算周期永远比你的灵感迸发更有规律，管理层会议形成的决议永远比你的专业判断更具强制力。这不是价值观的较量，是组织生物学的基本法则——当个人神经突触的传导速度超过中枢神经系统的反应阈值，紊乱就会发生。 因此你可以不认同不喜欢你所在的企业的各种表现和文化，也可以随时抱怨，但在这个宇宙里，你如果行为上...

思考：管理最低成本高效率的方式，就是具备战略领导力。 被忽视的管理成本 • 管理要求，也是有成本的。 • 相当一些管理者完全无视这一点，而规模化的组织会数倍的放大管理成本，造成极高的内耗和浪费。 • 比如：手工记录详细工时，故事点，不必要的增加审批，验证等环节，都是为了管理而浪费效率的典型做法。 • 管理成本 VS 不确定性，这就是管理工作里最大的困境，也是优秀的管理者和平庸管理者的认知差异。 • 优秀的管理者和平庸的管理者，所需要的管理成本是数量级的差异。 Shape Up 中的战略性 • Shape Up 这一本小册子，囊括了几乎整个 Basecamp 公司的治理结构（意外的少，不是吗？）。 • 里面有章节描写了如何平衡宏观战略和微观工作，重点在于「克制」，是管...

“思考： 更好的管理，你需要理解组织内每个工种的愉悦感和挑战” 最糟糕的管理，就是「你听我的」 • 我懂得多，所以你们听我指挥。——这是最差的一类管理者。 • 我管宏观，细节你们搞定。——这也是最差的一类管理者。 • 即使是有人专业素养能完美的实现最优的「任务分配」，这也是一个缺少自驱力，容错能力极差的天花板很低的组织。 • 何况大部分人并不知道自己菜。 • 这才是大部分企业的现状。 管理的本质是服务 • 组织架构来看，管理者在一个金字塔的顶端。 • 但真正有效的管理，是把这个金字塔倒过来，管理者在最下面，支撑和服务上面的其他部分。 • 管理者只有两方面的任务： • 决策并最后对决策结果负责 • 其余时间，服务团队 • 有能力真的服务团队的关键是：你需要理解组织内每...

思考： “• 效率的核心只有一个：合理的权责。（反过来说，一切效率不佳的本质都是权责优化不到位） • 权责的关键只有两个：范围和边界。 • 谈范围的时候，永远往最上面找；谈边界的时候，永远往最左边找。 • 这就是降本增效的本质。” 你一定看过的 • 「降本增效」的时候，上游一个劲拿着鞭子往下抽，一直抽到最 working level。 • 老板没有能力做专业决策，下属需要组织完整的材料，并提供「量化」的依据，老板在数字里面选大的那个。 • 平级部门撕逼。 • 平级同事撕逼。 大概这些才是职场的常态，但这些是，不，对，的。 抛开有效范围说效率就是耍流氓 • 如果说的是公司整体的效率，那效率问题要从 CEO 往下看。 • 如果说的是科技部门的效率，那效率问题要从 CTO...

关于 QA 的定位（边缘场景 only） • QA 在每个 Cycle 的尾声进入，并测试各种边缘场景 • 实施团队对主要功能的质量负责 • Basecamp 的实践是，很多年来都没有 QA 这个角色，直到业务的规模发现，边缘场景的 bug 造成的影响足够大了才开始专门在这方面投入 • QA 是 Level-up（增值），而非 Check-point（兜底） • QA 提交的 tasks 默认是 nice-to-have 属性，实施团队来决定是否要修复 关于 Code Review • Code Review 和 QA 测试一样，不是强制的 • Code Review 会让代码变得更好，但不强制 • Code Review 是 Teaching 和 Learning...

即使是高度自驱，高度自由的项目，仍然需要管理进度。 但没有人喜欢「被管理」。 被理解的项目节奏 • 理解项目初期，会有静默期，团队需要时间消化 Pitch 里的内容，需要设计和思考，因此项目刚开始的几天，没有任何进度会是常态。 • 理解任何的工作的本质，都会经过「探索」，「排坑」，「确定」，「完成」这样的过程。 • 理解任何的「探索」阶段，因为存在不确定性，这时候讨论「进度」都是没有意义的。 • 理解没有称职的经理，愿意追问团队「进度」和「更新」。 • 理解没有任何工程师，喜欢被人追问「进度」和「更新」。 • 你我都清楚的知道，从任何实操来说，Number of Completed Tasks / Number of Total Tasks 作为项目完成百分比，是多...

项目团队的构成 • 一般一个实施团队为 1 个设计师和 1-2 个工程师（1 前端，1 后端） • 这几乎是效率最高的最小工作单元，能极大的降低协作成本 • 团队几乎完全异步和远程工作 • 没有专职的测试人员，测试部分如何权衡留到后文再写 Building 项目流程描述 • 一个 Building 本质上等同于一个软件研发的项目（而非迭代），输入的需求是一份 Pitch（见前文） • 团队进入项目，阅读 Pitch • 一般需要开一个启动会议，回答问题，确保理解一致 • 基于 Cycle 的长度，找到一个有限项目周期内可以落地的方案： • 前文提到的：Fixed Time, Variable Scope • 在团队自行在项目内逐步创建「Scope」：Scope 一般...

Betting 的核心逻辑 “The betting table is a meeting held during cool-down where stake-holders decide what to do in the next cycle. The potential bets to consider are either new pitches shaped during the last six weeks, or possibly one or two older pitches that someone specifically chose to revive.” • Betting 是决策层承担责任，做出商业和产品判断的机制。 • 之所以叫做 Be...

大部分软件研发行业说到“增效”，思考的都是怎么让“开发过程”更快。 就像所有的管理问题，从顶层设计才有效一样，所有的效率问题，从最上游找才会出现真正的答案。 Shaping 也许可以给你其中一个优秀的答案。 Shaping: 如何真正对需求负责 大部分企业，需求分析不过是软件开发流水线中的必要一环。因为大部分的企业，整个流水线上的产品，设计，开发，测试，每一环，都是拿工资干活的工人而已。 “Instead of asking how much time it will take to do some work, we ask: How much time do we want to spend? How much is this idea worth? This i...

Shape Up 的基本工作模式 Shape Up 中描述的关键工作包含三个部分 • Shaping：对应一般软件研发产品需求分析阶段的需求分析过程 • Betting：对应一般软件研发过程中的立项或需求排期决策过程 • Building：对应一般软件研发过程中的开发实施过程 Shape Up 的时间安排 • 整个工作节奏，分为一个六周的 Cycle 和一个两周的 Cool Down • Shaping + Betting 和 Building 是并行的而非串行的 强制和承诺 • 整个公司不同产品线的研发工作，都强制使用同样的工作节奏。 • 原因：允许不同周期的项目并行，会导致资源的调配越来越复杂，最终项目管理工作变成了 Calendar 上的甘特图游戏，疲劳而无效...

一本非典型性的软件研发担当手册 《Shape Up》是一本极其少见的，以「甲方」视角撰写的行业沉淀。不同于市面上绝大部分操蛋的敏捷教练，研发管理顾问，大部分二流的科技行业从业者那样只是告诉你一个你已经懂的自上而下视角的 SDLC 流程，《Shape Up》立体的建立了一个每一个软件研发过程中的参与者都能独立思考的工作形态——不是「制定」出来的，而是多年「自然而然的博弈」出来的。 这本书如此的立体，以至于你可以无论你是软件研发过程里的什么角色，这本书里你都可以找到属于自己的共识和许多问题的答案。 战略，管理，产品，项目，应有尽有。 这是一本非典型的软件研发管理手册。 Shape Up 尝试解决的痛点 • 一线的软件研发团队的工作最佳节奏，避免让人成为永远做不完需求的 ...

写在前面 ““时间是你最有价值的资产，不要浪费它。” —— 杰克·韦尔奇（Jack Welch）” 我们生活在碎片化的时代，无论是短视频，社交网络的文字，信息流，邮件，几乎都是以分钟为单位在消耗你的时间。我们的工作，家庭的琐事，也毫不客气的把你的每一天更用力的击成碎片。我尝试在这些被迫的碎片之间找到一条勉强可以喘气儿的路，尝试不要浪费这些已经支离破碎的资产，拿它们多做一些什么。 逆来和顺受 程序员们讨厌会议，讨厌被会议拆的支离破碎的日历。我们总是抱怨每天主动可支配的时间太少，太碎，突发的会议，孩子的吃喝拉撒，中年人的每一天似乎再也做不了什么事了。 ““我们不能改变风向，但我们可以调整自己的风帆。”” 如果时间不可避免的碎片化，再也放不下一个完整的目标了；不如把你的目...

这一篇，说说 In General，在职场里如何跟其他不一定直接利益相关的同事打交道。 职场里，免不了会有其他部门的同事和你产生交集。请不要吝惜多投入一下，让每一次和你产生交集的人都感觉你是很有帮助的。利人利己的同时，你的影响力就是这些小小的付出积累起来的，影响力的本质，就是其他人对你无条件的信任程度。 职场是很多圈子 给自己做积累的很重要的一方面，就是积累自己在圈子里的名声。 1. 这个圈子可能是团队内：你会收获团队信任。 2. 这个圈子可能是部门内：你会收获部门内影响力。 3. 这个圈子可能是公司内：你会收获跨部门的 360 度评价。 4. 这个圈子可能是某个技术圈或者社区内：你会收获更广阔范围内个人品牌积累。 5. 这个圈子可能是社交媒体：你会收获更多来自陌生...

在职场中，和同级之间的关系最难拿捏。更重要的是，同级往往是我们最直接的竞争对手，却又不得不天天合作。很多职场文章会说，同级之间都是利益，我觉得完全不是这么回事。 「边界」，是同级关系的核心。 很多人在工作中都会遇到这样的困惑：什么情况下应该帮，什么情况下应该拒绝？什么情况下要争，什么情况下要让？ 其实这些问题都可以用一个原则来解决：找到定义了合理边界后的工作框架，这些问题都不是问题。 “边界分两种：该打破的边界，和该坚守的边界。” 该打破的边界：非本职工作类型的协作，如沟通，管理，流程，甚至办公室政治。 这些「非技术性」事务，是大部分技术工作者不擅长的，反而是你最容易积累个人影响力和出售「有效人情」的。如果你有熟悉的关系，有擅长沟通的手段，越是治理结构不清晰的企业，...

我看了太多的职场「腹黑学」，告诉你职场没朋友，职场就是踩着别人折腾云云。 今天，我想和大家分享一个特别重要的话题：如何向上管理你的领导。每个管理者都是独特的个体，用统一的工作方法对待所有领导，在每一个公司每一个岗位都用同样的方式工作，是……很性价比很低的。 理解每个人是前提，前文在这里：《专栏：职场不用喝咖啡 - 入职以后先看人。》 让我们来简单说说几种不同的可能性，以及相应的应对之道。 第一种：能力出众的 这种领导最容易相处，因为他们往往有清晰的目标和专业的判断。此时的黄金法则是：全力支持，精准执行，并保持开放的学习心态。 能力强的领导身上必然有值得你学习的东西，而这些东西，往往就是你所欠缺的。 具体的微观细节，异曲同工，后面职场沟通的话题里专门去聊。 第二种：能...